[摘要]  随着农信社深化改革浪潮的推进，组建市级统一法人农商行已成为重要模式之一。然而，物理层面的合并完成后，如何做好“后半篇文章”，尤其是如何避免“大银行”的弊端，防止对县域经济的“抽血”与“空心化”，成为改革成败的关键。对此，要以“统分结合”与“差异化授权”的破局思路，构建“战略决策、信贷管理、风险管理、科技支撑、绩效考核”五个维度的“统分结合”治理框架，建立基于县域经济体量、产业特色和风险管控能力的“差异化授权”动态模型。

[关键词]  法人农商行；县域经济；差异化授权

[作者单位]  四川农商联合银行

深化农信社改革是我国金融体制改革的重要组成部分。组建市级统一法人农商行（以下简称“市级农商行”）旨在通过整合资源、扩大规模、化解风险，打造更具竞争力的地方性金融机构。改革的“前半篇文章”，即机构的合并、牌照的获取、组织的搭建已基本完成。但改革的“后半篇文章”，即如何从“形似”走向“神至”，实现“化学融合”，特别是如何在新体制下更好地反哺、支持县域经济发展，却更为艰巨和复杂。

县域经济是国民经济的基本单元，也是农商行传统优势和服务根基所在。实践中，统一法人后可能出现为追求效率和风控而收紧信贷审批权，导致县域支行服务本地小微企业和农户的灵活性下降。资源可能更多地向市区和大项目集中，造成对县域经济的金融“虹吸效应”。同时，统一的考核制度可能无法适应不同县域的差异化发展需求，挫伤县级经营团队的积极性。

市级农商行改革的“后半篇文章”，核心在于探索并建立一套统分结合、差异化授权的治理模式与战略路径。这既不是简单的“权力上收”，也不是传统的“诸侯分治”，而是在新的法人主体下，通过精巧的顶层设计，实现“统”的规模效益与“分”的敏捷服务之间的动态平衡，最终确保市级农商行在做大做强的同时，对县域经济的支持力度不减、服务温度不降、资源配置更优。

面临的新挑战

统一法人改革在带来资本实力增强、风险抵御能力提升、品牌形象统一等优势的同时，也为服务县域经济带来了前所未有的挑战。

决策链条延长与服务效率的悖论。在原有县级法人模式下，决策层贴近市场，对本地客户的信贷审批灵活高效。改革后，信贷审批、产品创新等权限不同程度地上收至市级总行。一个县域内的中小客户申请贷款，可能需要经过市行的审批流程，环节增多、时间拉长，无法及时响应市场需求，与普惠金融“短、频、快”的要求产生矛盾。这可能导致优质客户流失，或在关键时刻无法满足县域经济主体的资金需求。

资源配置集中化与县域“失血”的风险。市级总行从全行效益最大化出发，自然倾向于将信贷资源投向收益更高、风险更可控的市区项目、大型国有企业或标准化业务。而县域经济的主体——小微企业、新型农业经营主体、个体工商户等，往往具有抵押物不足、信息不对称、风险较高的特征，在统一的信贷政策下可能处于不利地位。若缺乏制度性约束，改革后的农商行可能不自觉地演变为从县域“抽水”再投向市区的项目或主体，加剧县域金融资源的匮乏。

产品服务同质化与县域特色需求的矛盾。统一法人后，为实现标准化和规模化运营，总行往往会推出全行统一的金融产品和服务模式。但我国县域经济发展极不平衡，同一市内不同县域的产业结构和经济生态都千差万别。例如，A县以特色水果种植为主，B县以乡村旅游见长，C县则拥有小型制造业集群。一套统一的信贷产品无法满足所有县域的个性化、特色化金融需求，可能导致金融服务与实体经济需求脱节。

绩效考核一元化与基层行为异化的隐患。如果市级总行对下辖所有县域支行采用一套统一以利润和规模为核心的、无差异化的考核指标体系，将会产生错误的导向。为了完成考核任务，县域支行可能要么“躺平”，放弃难以服务的本地小微客户；要么“铤而走险”，盲目追求业务量而忽视风险。最终结果是支行员工服务本土的积极性受挫，行为偏离支持县域经济的战略方向。

构建统分结合治理框架

为应对上述挑战，市级农商行必须构建一个精细化的统分结合治理框架。其核心思想是：该统的坚决统起来，以提升整体效能和风险控制力；该分的坚决分下去，以保持县域服务的灵活性和市场响应速度。

战略决策维度：统战略、分执行。统（总行职责）：制定全行统一的战略发展方向、企业文化品牌、支农支小总体目标和规划。确定全行风险偏好、资本管理规划和整体发展节奏。分（县域支行职责）：在总行整体战略框架下，结合本县经济特色、产业规划和客户结构，制定具体的、可操作的本地化市场拓展策略和客户服务方案。享有在总行品牌规范下的本地市场宣传和客户关系维护自主权。

信贷管理维度：统政策、分授权。统（总行职责）：制定全行统一的信贷准入基本标准、行业投向指引（明确支持、限制和退出类行业）、客户评级体系以及合同文本等。建立全行统一的信贷管理系统和贷后管理标准。分（县域支行职责）：在总行信贷政策范围内，享有一定额度的贷款审批权。重点在于，这个授权不能是固定的，而应是与“差异化授权”模型动态挂钩。支行可向总行申请针对本地特色产业的专项信贷产品试点和创新。

风险管理维度：统体系、分责任。统（总行职责）：建立全行垂直、独立的风险管理体系，向各县域支行派驻风险经理。制定统一的风险管理制度、流程和工具（如押品管理、风险预警模型）。负责全行层面的风险计量、监测和报告。分（县域支行职责）：作为风险的第一道防线，承担贷前调查和初步风险识别的首要责任。支行行长是本机构风险控制的第一责任人。派驻风险经理与支行业务团队共同对授权内的业务风险负责。

科技支撑维度：统平台、分应用。统（总行职责）：统一规划、投资、建设和维护全行的核心IT系统、数据中心、网络和安全体系。打造统一的手机银行、网上银行等线上服务平台，以及大数据、云计算等金融科技基础设施。分（县域支行职责）：充分利用总行提供的科技平台和数据资源，开展本地精准营销和客户维护。可以向总行反馈一线业务需求，参与应用场景的设计与开发，使总行平台更好地支持县域特色业务。

绩效考核维度：统框架、分指标。统（总行职责）：设计全行统一的绩效考核框架，如“平衡计分卡”的维度（如财务、客户、内部流程、学习与成长）。设定体现战略导向的核心指标，如“普惠型小微企业贷款增速”“涉农贷款占比”等。分（县域支行职责）：在总行框架下，根据不同支行的定位和所在地地域特点，设置差异化的考核指标权重和目标值。对于重点服务“三农”的支行，大幅提高涉农、普惠指标的权重，适当降低短期利润考核压力。

实施差异化动态授权

统分结合的灵魂在于差异化授权。它绝不是简单地将支行分为三六九等，而是基于一套科学的评估体系，进行动态、精准的授权管理。

构建差异化授权的评估指标体系。总行应每年对下辖所有县域支行进行一次综合评估，评估维度应包括：一是区域经济特征：县域GDP总量及增长率、主导产业类型与成熟度、财政健康状况、信用环境等；二是支行经营能力：存贷款市场规模及占有率、资产质量（不良贷款率）、盈利能力（ROA、ROE）、团队专业素养、历年合规经营情况；三是风险管理水平：内控评价结果、风险模型的应用能力、不良贷款清收成效、监管评级历史。

建立基于评估结果的动态授权等级。根据综合评估得分，将县域支行划分为若干类别，例如：经济基础好、经营能力强、风险控制佳为A类（标杆型支行），授予最大权限，包括较高的信贷审批自主权、产品创新试点权以及一定的利率定价浮动空间。鼓励其成为业务创新的“特区”。处于成长期，各方面表现中等的为B类（发展型支行），授予标准权限，执行总行的基本授权方案，并辅以总行的业务指导和资源倾斜，帮助其向A类提升。经济基础薄弱、资产质量较差、风险管控存在短板的为C类（扶持型/监控型支行），实施限制性授权，信贷审批权收紧，部分业务需报总行审批。总行需加强对其的监督、帮扶和风险处置，实现“精准拆弹”。

设计授权动态调整与循环优化机制。授权等级并非一成不变。总行应建立季度回顾、年度重评的动态调整机制。对于进步明显的B、C类支行，及时提升其授权等级，给予正向激励；对于管理不善、风险暴露的A、B类支行，则要果断下调授权，强化约束。这套机制的核心是让每个支行都“跳起来够得着”，形成“你追我赶”、良性循环的发展局面。

政策建议

强化党的领导与公司治理的深度融合。将“坚持服务县域经济、支农支小”的战略定位写入公司章程，并通过党组织前置研究讨论重大经营管理事项等机制，确保战略方向不偏离。党委在干部任用、考核导向等方面发挥领导和把关作用。

打造赋能型总行，强化服务支撑。总行职能部门需从“管理控制型”向“服务赋能型”转变。例如，信贷管理部门不仅是审批者和监督者，更要成为产品研发中心和技术支持中心，为县域支行提供高效的审批服务和灵活的“产品工具箱”。信息技术部门要能快速响应前线业务需求。

建设高素质、本土化的金融人才队伍。既要通过总行统一招聘和培训，提升员工整体素质；也要注重保留和培养熟悉当地情况、有深厚“人缘地缘”关系的本土化客户经理队伍。实施总行与支行之间的人员交流挂职制度，增进相互理解。

积极争取并用好外部政策支持。市级农商行应主动向地方政府的金融监管、财政、农业等部门汇报沟通，争取在财政资金存放、风险补偿基金、农业保险联动、信用信息平台建设等方面获得政策倾斜，为支行更好地服务县域经济创造良好的外部环境。

做好农商银行市级统一法人改革的“后半篇文章”，其复杂性和重要性不亚于改革本身。关键在于直面改革后服务县域经济可能出现的“水土不服”，通过构建以统分结合为骨架、以差异化授权为灵魂的现代化治理模式，在“统”与“分”之间找到最佳平衡点。这要求市级农商行的管理者具备高超的战略智慧和治理艺术，既要敢于“统”，以凝聚合力；也要善于“分”，以激发活力。唯有如此，才能将改革的制度优势真正转化为服务县域经济发展的强劲动能，确保这支农村金融主力军在新时代焕发新的、更强大的生命力，为推进乡村全面振兴和促进共同富裕贡献不可替代的金融力量。