习近平总书记在党的二十大报告中指出：“全面建设社会主义现代化国家，必须有一支政治过硬、适应新时代要求、具备领导现代化建设能力的干部队伍”，为四川农信高素质人才队伍建设指明了方向，长宁竹海农商银行以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引，在高素质人才队伍建设工作方面做了系列有益尝试。

一、基层人才队伍建设思路

长宁竹海农商银行党委始终将“把方向、管大局、保落实”的责任扛在肩上，突出党委在选人用人中的领导和把关作用，树立选人用人良好导向，按照专业条线管理、强化风控与营销、网格化管理和“小、散、专、精”原则，积极推进组织架构、人力资源、绩效考核三项制度改革，形成了岗位职级设置科学、人员搭配合理、绩效考核推动有效的三项制度体系，激活了人才队伍“一池春水”，把最优秀的员工用在最能创造价值的岗位，把合适的员工用在合适的岗位，为推进“三大银行”建设、开辟农信机构发展新蓝海提供了强有力的组织保障和人才支撑。

二、基层人才队伍基本现状

（一）年龄结构正态分布。从年龄结构上看，30岁以下（含）、31-40岁、41-50岁、50岁以上分别占比为12.09%、43.72%、23.26%、20.93%，为典型的正态分布结构，31-40岁和41-50岁两个年龄员工占比合计达66.98%。其中，中层管理人员年龄分布于31-40岁、41-50岁，分别占比为80%、20%、23.26%，表明中层干部正处于年富力强、工作经验丰富的年龄阶段，对本行整体发展后续较为有后劲。

图1 年龄结构分布

性别结构较为均衡。本行男、女比例为51.16%、48.84%，其中，中层干部男女占比分别为40%、60%，男中层干部相对较少，特别是总部女干部占72.72%，访谈调研得知，这主要在于女性善于内外沟通协调，在管理工作中更注重细节管理，在目前竞争激烈情况下，更容易处理内部管理工作，能与客户更好的沟通交流；而中后台管理性的岗位配置相对侧重女性。

图2 性别比例

（三）学历结构有待优化。第一学历硕士研究生及以上、本科、大专及以下分别占比为0.4%、29.30%、70.23%，大专及以下的占比超过60%，在金融科技化迅猛发展与银行业变革的时代，员工整体学历水平“有待优化”。中层干部第一学历硕士研究生及以上、本科、大专及以下分别占比为2%、48.57%、48.57%，中层干部高素质高学历人才较多，有朝气有活力，本行具有发展潜力。

图3 全行员工学历层次占比

图4 中层干部学历层次占比

（四）从业时间久经考验。从事金融工作时间来看，累计工作年限10年以上的占比为82.33%，其中工作20年以上的占比为40.93%；工作10年以下的占比为11.67%。中层干部从事金融工作时间10年以上的占比为91.43%，10年以下的占比为8.57%。这说明层干部作为基层行的中坚力量，需要具备多方面综合素质、经过较长时间培养，才能胜任岗位职责，基层行干部队伍基本完成了新老更替。

图5 工作年限占比

（五）职称结构亟待提升。初级专业职称、中级高级专业职称占比分别为32.56%、5.12%，无专业职称占到63.32%；其中，中层干部初级专业职称、中级高级专业职称占比分别为22.86%、2.86%，无专业职称占到74.28%，没有人拥有高级职称。可以看出，本行中职称水平较低，需要加强职业技能的提升。我们访谈调研也得到类似的反馈，少数基层干部对提升自身职业技能意愿和学习能力不强，对转型发展、新业务、新模式等适应能力不够强。

图6 全行员工职称类别占比

图7 中层干部职称类别占比

三、基层人才队伍建设主要特点及趋势

重点围绕基层人才队伍发展平台、培养路径、激励机制等方面，向全行员工发放问卷方式（其中收回有效问卷164份）进行调查研究，总体情况如下。

（一）总体认可事业平台与选拔机制。从事业平台满意度、干部选拔机制合理性、员工岗位上升渠道、人岗匹配程度四个维度看，大部分员工对发展平台和干部选拔机制持正面态度，对发展平台满意和较为满意为95.73%，认为干部选拔机制完全、基本完善合理达到80.05%，认为人岗匹配、人尽其才的超过68.29%，认为员工岗位上升渠道顺畅和较为顺畅的达到73.78%。同时，结合访谈调研和四项指标比较，发现对发展平台不满意、认为干部机制不合理性与中干和总部管理岗位人员选拔来源有一定的关系。对于中层干部和总部管理岗位选拔重考试成绩，一是不利于基层员工安心基层岗位工作，不重实际工作能力，考试“以分取人，客观上造就了一批考试专业户”；二是不注重实际工作经历和能力，不了解基层实际，即使在走上管理岗位位后会出现脱离基层、脱离群众，做出不切实际的的工作安排。

（二）大致满意培养力度与工作举措。调研显示，本行干部员工对人才队伍的培养力度、培养措施、人才队伍素质能否支撑本行高质量发展方面较为认同。在前后台岗位锻炼、多个岗位经历两个方面，有过前后台岗位交流锻炼经历的为64.02%，3个及以上岗位经历的为71.24%，但有57.32%人表示单位未曾给过职业规划指导，这说明单位缺乏对员工发展的职业规划指导，没有明确的员工设计晋升路线，在决定晋升时，没有明确的标准，主观因素较大，既未起到激励作用，对单位和个人发展也不利。在访谈中，也发现大多的员工对自己的事业发展前途不是很清晰，不知道自己的下一个目标是什么，可以通过什么样的途径才能达到。他们的工作动力仅来源于自身的需要和责任感，因此极易引发跳槽行为。对于员工个人来说由于缺乏职业生涯发展规划，无法引导员工将个人发展目标与组织目标协调一致。对于单位来说，没有做好员工的职业生涯规划，又缺少对接班人的培养，就不能保证企业未来人才的需要。

（三）基本赞成激励机制与工作成就。在干部激励机制科学合理性方面，整体上认为激励机制科学合理的占比为45.73%，部分科学合理的占比为46.34%，不科学合理的占比为7.93%。具体来看，对晋升机制满意的占比为55.49%，有些不满意的占比为37.2%，很不满意的占比为7.32%；认为薪酬合理的占比为34.15%，部分合理的占比为54.27%，不完善合理的占比为11.59%；工作有成就感的占比为59.76%，不能确定和毫无成就感的合计占比40.24%。可以看出，人才队伍的激励机制的科学性还需提升。

四、基层人才队伍建设存在的问题

（一）管理体制还有待进一步强化。目前，我行基本构建起党委统一领导、党委组织部门牵头抓总的人才队伍建设组织领导体系，但由于对各层级人才队伍建设的职责任务没有细化明确，没有形成制度化的人才队伍建设管理体制，因此没能跟踪了解掌握人才工作动态，对人才队伍建设发展没有进行规划，各部门和网点用人单位对人才队伍建设的配合度上尚不充分，党管人才工作还存在协同联动不充分的情况。

（二）系统化培养的前瞻性还比较欠缺。在人才队伍建设在系统性培养，培养的前瞻性和计划性不强，还存在人才队伍梯队建设不够、缺乏持续跟踪培养、专业结构上未超前考虑企业发展需求；严管有余而厚爱不足、缺乏容错纠错机制等是反映较多的问题点，对不良道德风险、操作风险、系统风险、行为风险等缺乏区别对待。在人才队伍的教育培训上存在教育培训较为碎片，人才队伍集约化、专业化、系统化培养模式未建立，培训内容与市场需求、专业需求、岗位需求匹配度不高，持续的教育培训机制有待完善。

（三）选拔与激励机制还需进一步优化。一是在选拔上还存在标准不明确，概念化、模糊化标准多；没有专业岗位序列、管理岗序列选拔标准、流程差异不显著，未体现出不同类别不同要求；对会计主管、主管客户经理等在基层网点起重要作用的岗位人员，被总行和城区选拔任用的机会较少，不利于鼓励专业性岗位人才的培养。二是管理方式相对不够先进，人才成长渠道较为单一，由于管理岗位对个人的综合素质及管理能力等要求更高，且总部编制有限，导致专业技术人才晋升受挫，无法享受到与晋升匹配的薪酬福利及发展平台，人才流失率相对较高。三是在考核激励上还存在评价指标太多且量化不够、结果运用不够，考核结果反馈到人的少，与单位集体挂钩的多，在工资、绩效、奖励、表彰等方面体现不明显，根据考评结果建立“能上能下”的调节机制还不完善，容错纠错机制不完善等问题。

五、基层人才队伍建设的建议

（一）着力组织建设。一是厘清职责任务。进一步细化各层级在人才队伍建设中的职责任务清单，厘清各层级职责边界，确保党管人才队伍工作各司其职、协同联动。二是建立人才队伍建设管理体制，跟踪了解掌握人才队伍工作动态，制定人才队伍建设发展规划，并定期对人才队伍建设现状进行分析，召开专题会议等方式研究解决。

（二）侧重系统规划。在行党委的领导下，一是要结合本行发展形势需求，根据新时代高素质人才队伍建设要求，制定人才队伍长远需要和近期需求规划，按专业对现有各岗位、中层干部及后备干部进行分类建库管理。定期结合本行发展需求，对现有干部队伍结构进行分析研判，尤其是针对关键岗位的中干和员工，定期实施轮岗交流，最大限度地实现岗位资源和人才资源的优化配置。二是大力培育年轻干部，优化干部队伍结构制定出台《后备干部队伍建设实施办法》，积极实施《年轻干部队伍建设实施方案》，定期在全行范围内开展摸底推荐，搭建“人才池”。按照“拓宽来源、优化结构、改进方式、提高质量”的要求，加强青年员工政治思想教育，注重业务能力培养，强化日常监督考核，实施有进有退机制，破除论资排辈，大胆破格提拔先进模范和长期在一线、艰苦岗位工作，各方面条件成熟的优秀人才，促进后备干部成长成才，确保人才队伍建设“后续有力”。

（三）加强激励约束。一是坚持激励约束并重原则。持续完善考核评价机制，坚持严管与厚爱结合、激励与约束并重的考评导向，建立价值激励、文化激励、荣誉激励等多重激励体系，形成综合性、立体化的激励模式。建立容错纠错机制，区别对待道德风险、操作风险、系统风险、行为风险等风险类型，将尽职免责条款落到实处，旗帜鲜明为那些敢于担当、踏实做事、不谋私利的干部撑腰鼓劲，解决干部“不敢为、不愿为、不想为”的囚徒困境。建立“能上能下”的竞争机制和不合格干部的退岀机制，制定和实施动态考评、综合排队、末位淘汰的具体方案，加大奖罚力度，对不称职干部加大问责力度，对不合格的问题干部建立合理的退出机制，真正做到“能者上，平者让，庸者下”，促使干部主动提升自身综合素质。

（四）敢于创新求变。一是构建人才梯队建设新模式。要前瞻性、系统性、梯次性、跟踪性推进干部人才培养，着力形成持续培养人才的长效机制和尚贤用能的文化氛围。建立和完善更加积极、开放、有效的人才机制，建立动态人才库和后备人才库，定期考评，动态调整，及时吸纳优秀人才，淘汰不合格的，形成能进能出的双向流动模式。对新入行青年员工建完整的职业规划、系统培养和选拔使用体系。二是创新人才发现选拔新途径。兼顾不同岗位、不同年龄的干部员工都有脱颖而出的机会。坚持不唯年龄、不唯出身、不唯资历、不唯学历、不唯岗位、不唯背景的原则，全方位、多视角、多层面选才，让德才兼备、有突出管理特长的干部在管理岗上大显身手，让德才兼备、有一技之长的人才在专业岗位上尽展才华。(长宁竹海农商银行课题组：李琪 周钰 王园月)