［摘要］当前，中国经济受“疫情”和“碳达峰”“碳中和”的影响，经济结构正在深度转型升级，银行业金融机构的业务发展也随之进入转型升级期。在这样的情形之下，地方县级法人金融机构业务经营呈现出低成本存款增长难、有效贷款投放乏力、风险管控压力进一步加大、盈利水平进一步下降等情况。如何适应现代经济发展状态，实现县级法人金融机构业务经营持续稳定健康发展，笔者以威远农商银行为例，结合银行业金融机构的过去、现在和未来的发展情况谈点看法，供大家参考。

［关键词］经营转型；创新驱动；稳健发展

［作者单位］威远农商银行

一、想过去，银行业机构的“黄金十年”一去不返

大家都知道，在中国，曾经有十年是银行业金融机构过得比较舒心的十年，也是银行业发展的“黄金十年”。存贷两旺、不良双降、效益倍增，让很多银行业金融机构赚得盆满钵满，威远农商银行也不例外。2003年末，威远农商银行的前身——原威远农村信用社各项存款余额仅为8.01亿元，各项贷款余额仅为7.22亿元，其中不良贷款余额为2.2亿元，不良贷款占比为30.47%，亏损462.54万元，资不低债1.7亿多元；通过国家一系列政策扶持和自身发展，到2013年末，各项存款余额则为55.80亿元，各项贷款余额为37.77亿元，其中不良贷款余额为0.74亿元，不良贷款占比为1.96%，百元贷款收息率为9.58%，实现利息收入3.38亿元，实现账面利润1.23亿元。并在2014年末成功改制组建成内江市内第一家县级农村商业银行。

历史的见证，世代的跨越。这其中，离不开威远农信人几十年的艰辛、几十年的付出和努力。同时，也是改革红利带来的结果，但是，这也不具有持续性和长期性。

二、面现在，银行业机构竞争激烈，规模效益实现艰难

（一）经济调整压力加大。大家知道，前些年，威远农商银行把握住历史机遇，在国家政策的扶持下，通过猛上台阶壮大了资金实力，消化了历史包袱，夯实了发展基础。但随着14-15年以来，整个国家经济发展进入了新常态，威远传统产业产能过剩问题突出，劳动力、土地资源等生产要素价格上涨，经济增速放缓、产业结构调整，企业效益难以明显改观。加之，随着成渝地区双城经济圈建设的进一步推进，威远经济和包括劳动力资源的“输出型”状态还将进一步明显，有效市场需求不旺的态势还将进一步持续加剧。再加之，员工队伍整体素质跟不上市场变化和经济结构调整步伐。为此，如果不顾市场变化和产能调整等客观因素，盲目按照规模效益的发展模式，已不能实现业务经营的持续稳健增长，相反会产生更多更大的风险。回想过去几年的经营状况需要我们好好深思。

（二）传统盈利空间收窄。当前，随着利率市场化改革的持续深入推进，银行业机构的“同质化”竞争，使得资金组织成本越来越高，而贷款利率越来越低，银行业机构传统的盈利空间不断变窄。这在一定程度上降低了整个社会的间接融资成本，但对银行业机构而言就意味着净息差在不断减小，盈利空间在不断收窄，国家“保护性”盈利的日子已经不复存在了。这对我们地方法人金融机构带来的经营压力尤其之大。

（三）市场竞争愈加激烈。随着经济结构的不断调整，有效信贷需求将更加不足，造成银行业机构间争夺优质客户的“战争”越演越烈，在产品、价格、服务、渠道等方面的竞争也是不断推陈出新。同时，以前竞争还不充分的农村市场已被一些大银行看重，渠道和服务不断向农村市场延伸，曾经一度新兴的互联网金融和资金实力雄厚的金融公司也对这块市场虎视眈眈，其中金融公司（包括一些保险公司）已经在威远的市场上开展信贷业务。如，平安金融、德银金融、狮子金融。农村金融市场“狼”的时代到来已久，“与狼共舞”的时代开始已久，农村金融机构在农村“大一统”的时代已经结束，但是，我们还不够觉醒。

三、思未来，银行业机构的生存之道是“质量为王”

面对目前的经济形势，大家可以想想，如果继续像过去那样不顾客观实际，盲目追求“高大上”的规模效益还能行得通吗？还能持续，还能长久吗？回答是肯定的，那么，我们应该怎么办？那就是：想变、思变、求变。

大家都知道，银行业机构的竞争是管理能力的竞争，特别是风险控制能力和资产负债管理能力的竞争，管理能力强、风险管控水平高的银行就会有较强的竞争能力，就会具备可持续发展条件。所以，我们的业务经营要吸取过去的教训，由过去的不顾本土客观实际而盲目追求的所谓 “规模效益”的外延式发展方式向立足本土客观实际谋求有规模、有质量、有效益的稳健式发展模式转变。对此，通过近几年的发展让我们有目共睹。

为此，我们要按照四川农信“1234567”治行兴社的基本方略和威远农商银行“二十四字”、“三十二字”的要求以及第三届股东大会第一次会议和10月8日会议确定的发展目标，去努力、去优化、去实现，并努力把威远农商银行逐步打造成为县域内最具有竞争势力和普惠金融及零售业务发展第一的银行。

四、要牢记宗旨不变，要以感恩之心服务“三农”

70年来，我们立足“三农”、支持“三农”，服务小微企业和地方经济的发展，不断满足城乡居民的基本金融服务需求，用实际行动践行了“三大主力军”银行的发展理念。广袤的“三农”市场是我们赖以生存和发展的根基，是“三农”成就了我们，可以说没有农村市场的支撑、没有农民朋友的支持，就不会有我们的今天。在现在的经济常态下，我们只有更进一步明晰战略方向，坚持市场定位，实施经营战略转型，才能保持稳健的发展态势，并继续在县域经济发展中发挥“三大主力军”银行的作用。

（一）明晰战略方向不变。经过70年的发展，我们已经成为县域内网点最多、人员最多、渠道最广、服务面最宽，资金实力最强，存贷规模最大的地方性主力军银行。作为地方性法人金融机构，我们战略发展方向十分明确，那就是成为引领县域经济发展的一流零售银行。

（二）坚持市场定位不变。无论是过去的“农信社”还是现在的“农商银行”，我们都要始终坚持“服务三农、服务小微、服务县域经济”的市场定位，扎实做服务县域经济“三大主力军”银行的市场规矩不变。建设一流零售银行，必须坚持“立足三农、聚焦三城、专注小微”的市场定位。

（三）以城乡市场为依托。我们农商银行成立时，专门设立三农委员会，制定了三农和小微信贷投放五年规划，纵深推进“惠农兴村、扶微助小、融城旺社”三大民生金融服务工程，保证资金、人力、产品、渠道、服务持续向“三农”、小微和县域经济倾斜，全力支持地方经济社会发展不变。“三农”是我们赖以生存发展的根基，也是未来发展潜力可挖的市场。

现在，随着经济的发展，在农村，国家对乡村振兴战略的实施，农业产业化园区、农业产业化龙头企业、农村经济合作组织、种养殖专业大户越来越多，农村居民的金融服务需求也会越来越大，“三农”金融市场前景广阔。如，以“农信･e贷”等基础业务为抓手深耕、拓展农村市场。在城区，“三城”是我们关注和营销的重点，分布在城区、城郊、城镇的个体工商户、社区居民、企事业单位工作人员、公务人员等是我们主要的基础客户群体，他们有生产、消费、理财等金融服务的需求。如以“惠支付”、“蜀信･e贷”等基础业务为抓手细耕、拓展城区市场。另外，小微企业虽是实体经济发展中的弱势群体，但数量大、涉及的行业多，也是地方剩余劳动力就业的主要渠道。除企业本身的发展壮大迫切需要金融支持外，在各种小微企业就业的劳动力也是我们拓展和营销的基础客户群，小微金融市场潜力值得高度关注。他们的健康快速发展离不开我们的金融服务。

五、因势而变，顺应时代要求，实施经营战略转型

面对百年未有之大变局，我国经济正在进行深度结构调整和转型升级，威远经济也不例外。作为服务实体经济发展的地方性金融机构也应顺应形势进行业务经营战略转型。

（一）要深耕细作传统业务。当前传统信贷业务仍然是我们的主营业务，尽管利差收窄，但净息差收入仍然是我们的主要利润收入来源。因此，面对激烈的市场竞争，我们要始终坚持服务“三农”，服务实体经济的根本宗旨，不断夯实威远农商银行安全健康持续有效发展的客户基础。本着“面宽、额小、做实”的原则，立足“多找客户、找好客户”基本思路和“五大营销”理念，坚定不移深耕细作本地市场，进一步深入细致地做好传统业务的营销和拓展。一要寻求新的获客领域和利润增长点。就目前威远的经济发展而言，在传统支柱产业钢铁、煤焦、建材、化工、房地产等受到较大冲击的情况下，把业务拓展方向与地方经济发展方向和城乡居民的金融服务需求紧密结合是我们的必然选择。在做实一二产业的同时，着重要在第三产业上下功夫，如，地方国有企业、商贸物流交通、医疗医药卫生、旅游、绿色食品、民生、公益事业等领域加大营销和拓展力度。同时，以省联社为依托，积极参与系统内外的“社团”和“银团”贷款业务。二要培育和挖掘高价值客户。尽管我们的客户数量最多，但长期以来对高价值客户的关注度不够，对高价值客户的识别、营销、维护工作做得不够到位，没有有效挖掘每一位高价值客户的潜在价值，客户的忠诚度、贡献度得不到有效体现，一定程度上浪费了客户资源。所以要实施客户分层和精准营销，对高价值客户要实行差异化维护，要研究客户关系管理，不断培育客户的忠诚度和提高客户的贡献率。三要千方百计扩大基础客户群。普通客户虽然贡献度不大，但其数量多，群体较为稳定，对金融服务的要求相对不高。这类客户可以通过物理网点、自助网点、便民服务点和电子渠道为其提供基础金融服务。同时要加大民生金融服务产品的销售和绑定，比如代收水、电、气费，代缴税费、养老保险、医疗保险等，让城乡居民的日常生活离不开我们的贴心服务。

（二）要积极做好资金业务。增强富余资金的运营效益，把资金业务收入作为我们重要收入来源，是我们业务结构调整的重要内容。在资金运营上重点做好同业业务、债券交易和理财等业务。

（三）要大力拓展中间业务。目前，我们的中间业务收入占比还比较低，单个客户的贡献度不大，但我们拥有很大的客户群体，这为我们提高中间业务收入占比奠定了基础。

六、从供给侧改革入手求变，创新驱动满足客户的需要

创新是企业发展的源泉，是企业发展的动力。只有因势而为，顺势而为，不断创新的企业才具有可持续发展的能力，才能在激烈的竞争中立于不败之地。要从供给侧改革入手，重点在管理创新、产品创新、服务创新等方面上下功夫，不断满足客户的需要。

（一）管理创新求变。一是按照普惠金融和商业金融的服务原则，结合镇域经济的特点，调整网点布局，整合资源，提高网均、人均存贷款量和服务能力。二是本着“效率优先、兼顾公平”的原则，进一步完善薪酬激励分配机制。如，对网点、部门在编制内执行增人不增薪，减人不减薪。鼓励大家少用人，提高科技替代率。三是按照成本管控的要求，特别是利率市场化以后，面对生存和发展，管理要更加精细化，“成本分摊、人均利润”这两个概念必须让每个员工入脑入心入行见果。

（二）产品创新求变。按照供给侧改革的要求，结合乡村振兴的实施，我们要在现有产品的基础上，对客户需求的产品进行创新。产品创新一定是因需而为、因需而变，并且客户的需求很大程度上要靠我们通过产品创新去培育，一个好的新产品就一定会有好的卖点，好的卖点就会激发客户新的需求。

（三）服务创新求变。优质、高效、便捷、差异化的服务是赢得客户的重要条件之一。服务创新一定要体现以“客户为中心”的服务理念，在把握风险管控的同时，要把客户的满意度作为衡量服务质量的唯一标准。同时，科学合理确定贷款定价，要对客户信用等级、行业政策、抵押物类别、日均存款等因素综合评价，差异化确定贷款利率，持续巩固客户市场，其中差异化的客户维护是关键。同时，面对同行业竞争，我们要由同质化竞争向差异化服务和考核转变，逐步提高我们的竞争力。如，对同质化业务和客户实施同质化利率。 

七、要从敢于担当，正面问题入手，齐心协力谋发展

目前，我们面对生存和发展的问题，要本着“忠诚、干净、担当”的原则，要求全行上下都要敢于担当，正面问题，解决问题。一方面是要引领全行员工视发展为己任，齐心协力，一心一意谋发展。另一方面是要引领全行员工视质量为生命，严防风险降不良。不发展对不起自己和单位，乱发展更对不起自己和单位。三方面要建立有效沟通渠道，上下齐心共谋发展。产品行不行市场说了算，管理是否科学，队伍执行力和创造价值说了算。

最后，要从建立良好的企业和信贷人文文化入手，凝聚人心，上下同欲，行稳致远。塑造威远农商银行自己的农信精神，凝炼自己的核心价值观，打造独具特色的合（作）、活（力）、和（谐）文化。如，打造文化园、楼道、展板等阵地，通过开展“在农信、爱农信、干农信”大讨论、知识竞赛、分岗位座谈、交流联谊，树典型学先进等形式，增强员工，特别是青年员工的忠诚度、责任感和使命感，形成全行上下“你追我赶”的干事创业氛围。建立公平、良好的用人文化。营造员工自发学习、主动工作、多做贡献的干事创业氛围。同时，也只有始终坚持审慎合规的经营理念，才能孕育出“发展即我任”的责任文化，“违规即我责”的合规文化，“单位即我家”的人本文化，也才能在改革与发展、质量与效益之间寻求平衡、合理取舍，实现威远农商银行健康永续发展。